据有关报道，三一重工出现大范围裁员情况。仅工程师就涉及800多名，其中，沈阳三一重装200人、三一重机（上海工业园和昆山工业园）300人、三一集团泵送事业部300多人。如果加上一线工人和其他子公司的裁员人数，三一重工裁员幅度高达30%左右。
    裁员反映出三一重工的窘迫：应收账款自2009年开始迅速增长，当年38.52亿元；到2010年上涨到57.28亿元，占当年销售收入的16.87%；2011年则增长到113.05亿元，占销售收入的22.26%；2012年第一季度，应收账款首次超过当期销售收入。从2000年到2011年，三一重工的营业收入从3.93亿元一直增长到507.76亿元，但存货也相应增长，2000年存货价值为1.88亿元，2011年增长到81.34亿元， 2012年第一季度迅猛增长到102.92亿元，直逼146.78亿元的经营收入。
    三一重工虽与富临分处不同行业，但在某些方面有共通之处：都处在宏观经济形势严峻、增速下滑的大背景下，都是高速发展的民营企业，所处行业都是重资产行业等等。对三一重工的研读还不算深入，通过大量相关信息分析，希望能从一些片段总结一些经验，以供大家参考，并多提意见，交流提高。
    一、潜龙在渊不曾闻，飞龙一跃便冲天
    三一重工作为一个民营企业，经过18年的发展，成为国内最大的工程机械企业，有两点原因值得 我们学习。
    1、文化与坚持：国内企业做文化，很多是请个咨询机构，总结几个标语，然后束之高阁，但三一重工把文化真正融进了管理。三一重工的文化标语也很多，给人一种很深的“狼性”感受。他的营销是侵蚀性的肉搏，为了争客户不惜一切手段 （这也是当前困境中的主要问题，后文再述）；“24小时服务”要求售后体系要满足客户几乎一切的要求。这种近乎“不计成本”的做法，使其销售迅速扩大，也让人不由想起乔布斯，他当初为了追求产品的完美而不计成本，曾被一度赶出苹果董事会。
    三一重工的做法虽不一定适合富临，但优秀的企业一定是有灵魂的，并且在无数的诱惑中能守住自己的坚持，三一重工证明了这一点。
    2、市场洞察：市场正在发生什么？有什么正在改变？客户需求发生了什么变化？三一重工进入重工行业时，貌似行业机会已经不多，但其通过置换、零首付等手段快速抢夺客户，入股经销商确保销售渠道，用尽一切手段，将售后服务做到无以复加的地步。最终杀出一条血路，在本土打败了曾经不可一世的外资。
    三一重工的发展过程中，不仅敏锐地察觉到客户需求在向多样化转变，而且成功地诱发客户需求转化为真实消费，颠覆了行业的陈规。这里，我不禁再次想起乔布斯，苹果出现前，你相信移动互联网会这么快的来到吗？
    二、君子乾乾不若历，黄粱梦醒惜扼腕
    三一重工在高速发展过程中，许多政策注重短期利益，却忽视了平衡长期发展与风险控制，在经济形势不好时，所有问题集中爆发，让人感慨。
    1、人才与绩效
    三一重工有完整的人才规划，包括管理序列与专业序列的晋升，三个方向（管理纵向、专业纵向、专业横向）、十大系列（研发、质量、财务、IT、人力、商务、营销、服务、生产、综合）的职业发展通道。但事实上，员工进入三一重工后，绝大多数只有一条单一而线性的职业发展之路，即晋升管理干部。员工在不断成长，但“位子”是有限的，尤其是在企业增速和扩张减缓时，不少得不到发展的人才选择了离开。
    员工绩效：员工先作工作计划、然后员工自评、领导最终评定和打分。由于“强制排序”和“人情”的存在，绩效所产生的矛盾十分突出。强制排序的本意是为了约束考评者，但中国式人情的存在使强制排序变成“和稀泥”和“拍领导马屁”的游戏。以我浅薄认识，公开的考评规则、可量化的目标、可量化的结果、公平的结果获取、考评结果与个人收益切实挂钩，是绩效成功的保证。尽量减少人为因素，当然这在人情盛行的中国也是最难做到的。
    以前也有同事说西方的绩效不符合中国传统的中庸，但我相信，“不偏之谓中，不易之谓庸”，若有偏颇，时常易之，天地不当位，何以致中和？
    2、短期利益与长期风险
    三一重工在营销上有一个重要举措——零（低）首付+为客户担保。虽然这样迅速累积了客户，但滥用企业的信用，加大了企业的债务风险。
    同时，三一重工进行了大量的并购和投资。2003年6月18日，三一重工正式上市，当年其控股子公司只有4家，到了2012年其控股子公司及其下属公司有31家、参股公司4家，负责销售其产品的公司更是高达61家，覆盖全国绝大多数省市区。但如此迅速的扩张，企业没有匹配相应的能力（管理能力、人才队伍、文化融合），这种扩张极易出现问题。
    三一重工看到了机会，却没有正视风险。我个人认为深层次的原因是其对经济形势和自身真实能力产生了误判。
    墨菲定律说：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
    在企业的战略规划中，要乐观的看待机会与问题，但一定要敢于正视可能的风险，审慎地评估自身能力。做有能力做的事，培育未来有能力可以做的事。
    3、独生或共赢
    三一重工的发展与华为很像，充斥着一股狠劲，不光是对自己，还包括对供应商、合作者等。在高速发展时期，基于预期增长，供应商可以对不断压价、不断压库存忍气吞声；合作者基于必须依靠你，在诸多领域小心忍让。但一旦企业出现问题时，就绝对得不到员工的理解以及供应商、合作者的支持，而且大家极可能投入竞争者的怀抱。
    当今社会，产业上下游间的依存关系愈发紧密，产业竞争者之间也或多或少存在合作关系，如今的竞争更像是生态系统的竞争：依靠生态系统聚集资源，围拢客户。侵蚀性的增长不符合可持续发展的逻辑，好比良田猛施化肥，只能加剧良田的早亡。
    三、不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河
    在宏观经济形势严峻、增速下滑的今天，外部带来了更多的挑战。这就需要企业要不断加深内功，包括战略规划能力、运营能力、资源整合能力、资本运作能力、文化深耕能力、人才建设能力、品牌运作能力、开放式创新能力等等。作为经营管理者，更加需要把能力建设给“串起来”、“拧起来”，做好“参谋”、“发动机”和“裁判”。
    同时，能力建设不是短期就能见效的工作，需要经营管理者有更大地耐心与韧性。不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河。